Як організувати команду, в якій люди не вповні розуміють, що вони роблять? Чому конфлікти повинні бути? Як полегшити робочі процеси? На ці питання відповідає фасилітаторка Олеся Архіпова – СEO компанії Sector F, що допомагає командам почати працювати ефективніше.
Олеся має економічну та психологічну освіту, вчилася на магістерській програмі «Управління неприбутковими організаціями» Українського католицького університету, в Нідерландському інституті перемовин, на програмі Британської ради та в багатьох інших програмах з фасилітації. Загалом Олеся провела 300 подій на 8000 годин із 4000 людьми. Саме стратсесій було майже 50; працювала з різноманітними командами: від заводів і IT-компаній до перекладацьких і продакшн-студій.
Існують різні визначення для фасилітатора, які більш-менш схожі: фасилітатор допомагає групі людей/команді/бізнесу досягти поставленої ними мети професійно. Як ви для себе визначаєте, про що ця робота?
Мені подобається, як говорять мої клієнти: «Фасилітатор “освітлює” мислення підприємців і їхніх команд». Тобто це все про розуміння. Воно потрібне як і перед прийняттям рішень, так і після. Для того щоб прийняти рішення, потрібно аналізувати пласт різних думок і процесів. Для мене фасилітація – це про те, як допомогти іншим правдиво/чесно/з розплющеними очима подивитися на свій бізнес, команду, цілі. Про розуміння того, як все це реалізувати.
Коли ви починаєте працювати з групою, то на що найперше звертаєте увагу? Які найперші кроки?
Якщо я працюю з бізнес-групою, то насамперед звертаю увагу на запит власника. Загалом я працюю з малим і середнім бізнесом, де власник є й управителем. Я дивлюся на те, звідки йде його запит і що повпливало на це. Адже коли люди не до кінця розуміють, чого вони хочуть, то відбувається розбіжність між поставленим запитом і отриманим результатом.
Далі я беру інтерв’ю у членів команди, знайомлюся з ними й дивлюся на розбіжність у їхньому баченні щодо того, якою є структура чи мета бізнесу, де вони працюють. Перед тим як працювати з командою, я часто прошу власника назвати ролі людей, з якими ми будемо спілкуватися. Потім перепитую самих членів команди про їхню роль у компанії. Спочатку дуже важливо зауважити розбіжності в тому, що людина думає, що вона робить і як її роботу насправді сприймають інші. Саме з такими моментами розбіжностей я працюю.
Коли запитую в команди, чи є у вас конфлікти, і мені відповідають, що їх немає, то це означає, що люди тут не побудували довіру. Або, навпаки, дуже великий конфлікт, або багато маленьких. Моє завдання – розбирати ці конфлікти.
Далі відбувається власне процес фасилітації. Наприклад, власник бізнесу ставить певний запит – побудувати мету на 2021 рік. Для того щоб побудувати будь-яку мету, я дивлюся, чи є в команди певне бачення. Якщо є, то нам не потрібно нічого фасилітувати, – лише прийти до команди і простежити, щоб вона прийняла це бачення
Якщо власник не має бачення чи мети, але хоче, щоб команда генерувала продукт, тоді ми по-іншому будуємо процес. В одній організації можемо почати дивитися, який, наприклад, продукт має вигляд зараз. В іншій – просто працюємо з продуктом або ще звертаємо увагу на те, для якого бізнесу який вигляд має цей продукт, або де він має наприкінці опинитися і яка ситуація на ринку. Складно говорити, що процес для всіх – однаковий. Усе дуже залежить від конкретної ситуації.
Фасилітація – це спонтанний процес певною мірою: коли ти заходиш у групу, тоді вже починаєш розуміти, до якої точки маєш привести людей. Наприклад, я працювала з командою, де ми мали сформувати ролі в командному процесі. Ми не можемо прийти й одразу починати формувати ці ролі. Починаємо з того, чому зараз є взагалі нерозуміння ролей. Я прошу команду розписати процес створення продукту від ідеї до отримання його клієнтом. Тоді ми помічаємо, що, виявляється, створення продукту на вигляд дуже індивідуальне, а не командне. Від мене – питання до команди: «А як би ви хотіли, щоб усе було?» Фасилітація – це про полегшення, адже саме так це слово й перекладається (від лат. facilis – «легкий, зручний»). Люди часто говорять різними мовами про одне й те саме, і моє завдання – перекласти чи то з мови бухгалтера на мову виробництва, чи з мови креатора на мову айтішніка.
Я працюю з моментами розбіжностей.
Чи є якісь особливості роботи з креативним бізнесом?
Коли є багато креативних продуктів, то ми робимо їхній аналіз. Які продукти дають успіх, а які – стабільність? Як саме поєднаний бізнес, громадська організація з креативом?
Після аналізу продуктів намагаємося зрозуміти, які є вектори роботи в бізнесі, де вони перетинаються. Дивимося, які процеси потрібно робити, щоб реалізовувати в цих векторах, наприклад, цілі на 2021-й, якщо вони були поставлені.
Найголовніше – це момент розуміння. Я помітила, що у креативних індустріях сама структура бізнесу часто будується так, що мало хто дивиться на бізнес-ідею, але більше створює продукт на ентузіазмі. І це теж добре, але приходить момент, коли треба з’ясувати, які вирують процеси в компанії, щоб зрозуміти, куди потрібно рухатися далі.
Чим відрізняється робота з громадською організацією і бізнесом?
Загалом в добре налаштованій громадській організації (ГО) мали б діяти всі бізнес-процеси. Єдине, чим відрізняється ГО від бізнесу, – це те, що бізнес генерує гроші, а ГО – вплив. Однак ГО, які живуть на гранти, мають іншу систему мотивації та фінансування. Можна не мати грошей, а потім отримати грант і бачити, які є можливості для подальших пів року роботи. Проте, хоча грантова підтримка дає більше свободи на початку планування, ти залишаєшся у стані меншої гнучкости, адже все одно маєш довести проєкт до кінця. У бізнесі натомість, якщо щось іде не так, то роботу переналаштовують і роблять по-іншому. Бізнес – це структура, яка постійно тестить, чи вона може працювати ефективно. Якщо ж дії в громадської організації – неефективні, то в межах проєкту вона все одно продовжує їх притримуватися.
Багато малих видавництв, наприклад, можуть мати робітників-фрилансерів. Як ви працюєте з командою такого типу, щоб усі почувалися на одній хвилі?
Якщо десь працюють фрилансери, вони мають стати частиною команди. Якщо ж працювати з фрилансерами як і з аутсорсом, тоді ми налагоджуємо адміністративну команду, щоб вона працювала на одній хвилі, і вже тоді адміністративна команда налагоджує комунікацію з фрилансерами. У такому випадку фрилансери не стають частиною команди.
Якщо йдеться про те, щоб фрилансери почали бути частиною команди, то вони не можуть залишатися там, де є. Вони мають почуватися принаймні в межах проєкту частиною команди. Наприклад, перед командою поставлений проєкт – запустити книжку за чотири місяці. Коли фрилансер обирає собі конкретну роль у цьому проєкті, то в нього створюється певна ідентичність.
Загалом у кожної людини в команді має сформуватися декілька ідентичностей. Перша ідентичність – це те, що «я» роблю: людина має знати, як називається її діяльність. Коли я приходжу в бізнес і питаю «Хто ти?», а член команди відповідає: «Я тут займаюся сайтом», то це значить, що він не знає, ким він є.
Умовно людина має казати «Я маркетолог» або «Я редактор», або «Я контент-мейкер, тобто, «Я» – це той, від кого очікують певну роботу, і я це усвідомлю і відчуваю себе цим.
Друга ідентичність, яка має бути, – це ідентичність такої собі шапочки. Наприклад, у БУРі члени організації називають себе бурівцями. Це не те саме, що сказати «Я – волонтер у БУРі», бо таке формулювання неначе відділяє тебе. Це означає, що людина може бути волонтером сьогодні в БУРі, завтра – в іншому місці. Тому якщо йдеться про роботу з фрилансерами, то я б прагнула від них чіткого усвідомлення. Чіткість – розуміння того, що роблю не лише я в команді, але й інші її члени.
Люди часто говорять різними мовами про одне й те саме, і моє завдання – перекласти
Коли певна творча спільнота декларує своїх членів як «усіх рівних», чи це не занадто складно працювати з такою групою? Ніби фільм без режисера, оркестр без диригента.
Таке насправді неможливо. Я погоджуюся з тим, що рівність – можлива, але неможлива відсутність координації. Або тоді ці люди дуже суб’єктні, обізнані, відповідальні, що можуть дійсно розподілити обов’язки без координації між собою та їх виконувати.
Коли певний процес у роботі просідає, але ніхто нікого не підхоплює, то йдеться про горизонтальну команду. Бо якщо ти за щось відповідаєш, а ми – горизонтальна команда, то я не відчуваю відповідальности за твій процес. Це не тільки робота без контролю, але й момент, коли ми визнаємо, що хтось із нас просідає. Визнаємо, що отримуємо негативний результат як команда. І тоді на спільних зустрічах можемо проговорити, що сталося, чому так сталося, як ми хочемо, щоб було далі. Таким чином ми змінимо правила команди на ті, що сприятимуть розвитку.
Може бути й така історія, що дійсно координатори не беруть на себе свою роль, відмовляючись від неї. Може бути, що ніхто не хоче брати відповідальности. Зазвичай такі проєкти реалізуються дуже складно й дуже дивно.
Координація – це не обов’язково про вертикальну команду одразу. Це просто питання про те, чи є в нас у команді роль координатора. І роль координатора так само може дорівнювати спільному голосуванню. Однак координатор чи людина, яка стежить за процесами, має бути.
Стратегування – можливість подивитися з майбутнього на себе
Як фасилітатор/-ка розробляє стратегію для досягнення успіху в команді? Що на меті має стратсесія?
Загалом стратегія – це шлях від точки, де команда перебуває зараз, до точки, де вона хоче бути, зважаючи на можливості, які може дати їй створений на ринку продукт.
Стратегування – можливість подивитися з майбутнього на себе і з цього майбутнього зрозуміти шлях, до якого потрібно дійти. Для мене вміння стратегувати – це вміння визначати суб’єкти та об’єкти, а також вміння бачити їхні впливи. Це не просто про погляд на якість ринку, але про місце, де ми можемо подивитися, якими суб’єктами ми можемо управляти. Наприклад, якщо говоримо про бізнес, то розуміємо, що є місця, на які ми впливаємо (наша команда), а є ті, на які – ні (ринок). Люди, які ставлять на меті впливати на ринок, можуть у середині своєї компанії створити відділи, що створюють продукти конкурентів для того, щоб підсилювати одне одного і так управляти цим ринком. Це і буде стратегуванням. Такі люди, як Стів Джобс, наприклад, узагалі формували ринок, на якому нічого не було.
Частина, що відповідає на питання маркетингу – яка ємкість ринку, наскільки пластичний ринок, – не моя частина. Моя компетенція полягає в тому, щоб усе промовлене не залишилося на папері.
Стратсесія – місце, в якому люди приймають рішення й беруть на себе відповідальність у бізнесі. Тут збираються для переусвідомлення, яке на виході дає визначені спільні цілі, розуміння ролей та збудовану комунікацію.
Як ви оцінюєте те, що досягли успіху в роботі?
Важливим є відчуття усвідомлення наприкінці. Я відповідаю за те, щоб кожен член команди по завершенню стратсесії пішов з відчуттям: «Тепер я розумію, що ми робимо, для чого, який мій вплив у цьому і для чого мені потрібна наша робота». Якщо я бачу, що всі пазли склалися на місце, картина для команди стала чіткішою, тоді я відчуваю, що ефективно попрацювала.
